성장마인셋(growth mindset)은 재능은 고정되고 태생적인 것이 아니라 모든 사람이 개발할 수 있다는 믿음을 말한다. 한 조직은 이런 재능개발을 위해 무슨 노력을 해야 하는가.
Microsoft사가 좋은 예다. MS사는 의도적으로 이런 성장마인셋을 만들어, 인재 개발에 대한 접근법을 다시 시도하고 있다. 이 결과 전통적 개발 모델로는 성장할 수 없었던 직원들을 재능있는 리더로 배양해 나갈 수 있었다.
이 정신은 CEO Satya Nadella가 진두지휘하고 있는데, 그는 리더들은 만들어진다는 확신을 가지고 있으며, 이 기본 철학이 많은 사내 프로그램의 바탕이 되고 있다.
The hackathon행사를 예로 보자. 년 1회 열리는 이 사내 행사는 직원들에게 하루 자신의 업무를 벗어나 부서간 협업이나 이이디어 지원같은 리더쉽 스킬을 개발하도록 하고 있다. 한 직원이 사업적 또는 사회적 이익같은 아이디어, 즉 하나의 hack(헤치며 나가는개척의 길)을 제시하면, 같은 관심을 가진 다른 팀원들이 합류, 그 플랜을 추진하고, 프로토타입을 만들고, 전사적으로 그것을 사업으로 공표한다. 선정된 팀은 해당 프로젝트를 수행할 수 있는 자금, 인원등의 지원을 받는다.
리스크가 큰 사업도 상관없다. 마이크로소프트의 홀로그래픽 컴퓨팅이라 할 수 있는 HoloLens 프로젝을 보자. 애초 이 사업은 불가능할 것처럼 보였다. 하지만 팀멤버들은 이 리스크를 "기술을 더 인간적인 행로에 가져다놓기(to put technology on a more human path)"라는 명분을 받아들이며 추진하기로 했다. 이 도박은 결실을 맺었고, 회사는 그들을 인정하고 보상했다. 이 프로젝 추진자들을 보통 진급속도보다 빠르게 승진되었다.
이제 MS는 한 걸음 더 나아가 팀원 아이디어가 사업을 선도할만한 통찰력을 줄 수 있다면, 성공여부와 관계없이 이 스마트한 리스크를 독려하고 보상하는 단계까지 나가고 있다.
전통적인 인재개발방식은 미래의 선별된 지도자군에서 중요한 역량들을 우선적으로 고려해 발전시키는 것이다. 즉 재능의 새싹이 있어야 리더로 키울 수 있다는 고정관념이 그 배경이 된다. 하지만 모든 사람이 가능성있다 가정하고, 인재는 미리 고정되고 태생적인 것이 아니라면 어떻게 할 것인가. 바로 MS처럼 나가야 하는 것이다.
물론 MS는 이런 인재들을 찾아내 개발하는 일에도 게으르지 않다. 단 Talent Talks라는 프로그램으로 보강하는 것이 다르다. 매년 CEO와 고위 경영진들은 각부서 책임자들과 만나 모든 직원들을 검토한다. CEO와 고위 경영진 모두의 1주일동안 지속되는 이 시간투자는 미래에 필요한 재능을 검토하고 새로운 리더들의 장점들을 파악하기 위해 모이는 것이다. 이런 경영진의 관심과 헌신이 MS로 하여금 모든 직원은 성장할 수 있는 기회가 있다는 확신을 키우며, 조기 인재발굴과 개발의 수확을 거둘 수 있게 해주고 있다.
이 조직은 이렇게 리더가의 기회들을 더 많이 펼치게 되고 그와 관련된 프로그램들은 회사 전체 모든 레벨에서 더 큰 잠재력을 배양하고 있고, 더군다나 외부에서 더 많은 인재가 유입되고 있는 이유이기도 한다.
Carol Dweck is the Lewis & Virginia Eaton Professor of Psychology at Stanford University and the author of Mindset: The New Psychology of Success.
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