모든 CEO는 "올바른 인재"를 구하는데 얼마나 노력하는지를 강조한다.
하지만 그들의 진정한 관심은 이렇다.
"내 아젠다를 이해하고, 일이 적시에 이루어지도록 도전할만한 능력있는 직원 어디 없나?"
이건 잘못된 질문이다.
개인은 조직에 큰 차이를 낼 수 있지만, 큰 조직일수록 사회적 시스템이 그 개인보다 항상 더 강하다.
기본적으로 조직은 사람들을 길들인다.
조직원들이 특정한 방식으로 일하길 원하고 자신도 모르는 사이 현상태(status quo)를 영속화시키게 되어 있다.
조직원들은 거기에 적합하면 "실력있다"고 평가된다.
점점 같은 기준의 동일성이 존중되고, 이탈의 두려움은 심해진다.
결국엔 바로 CEO가 해결하고 싶어하는 그 문제들이 더욱 심화될 수 밖에 없다.
그러기에 "인재관리(talent management)"의 세가지 딜레마를 이해하는 것이 필요하다.
1. They are tribal.- 파벌적이다
같은 생각을 가진 사람들끼리 모이는 파벌이 생긴다. 이들은 편한 측근들을 기준으로 자신들의 일을 정의한다. 그러기에 재능은 철저한 분석 지식보다는 혜택과 눈치여부로 판단된다. CEO도 결국에는 인재를 끌어내어 양육하고 싶다고 주장은 하지만 이미 익숙함에 안주해 버린다.
2. They reward compliance, not creativity.- 창의성이 아니라 복종을 보상한다
최고위 경영자급(C-suite) 이하로 내려가면 이 파벌주의는 더욱 심하다. 인재를 인정하는 것은 복종을 잘하는 조직원들을 위한 것이 되어 버린다. 매너있게 행동하고, 도전하지 않고, 현상태를 유지에 최선을 다하는 직원만 승진되고 보호된다. "쫄다구들(minions)"이 사랑스럽고, 믿을만하다(cute, dependable). 하지만 이들이 당신의 미래를 만들지는 못한다.
3. Most of them ignore the importance of context.- 컨텍스트를 무시한다
Exxon, General Electric, Goldman Sachs같은 "인재들의 공장들은(talent factories)"최고의 사람들에 집중한다고 할 수 있지만, 실은 자신의 컨텍스트, 즉 사회적 시스템내에서 잘하는 사람들에게 집중하는 것을 잘하는 기업들이다. 이 회사들은 이 회사가 요구하는 인재의 독특한 타입이 있다. 물론 거기엔 많은 리스크가 따를 수 있다. 인재가 모이는 기업이 된다는 것은 최고의 사람들을 고용하고 승진시키는 것이 아니다. 바로 당신의 컨텍스트, 즉 당신 기업의 사회적 시스템 DNA를 이해하고, 기초부터 구축해나가는 것을 말한다.
당신의 사회적 시스템과 그 안에서 잘하는 직원들을 이해하게 되면 그 가치는 기하급수적이다. 여기서 인재란 베스트 퍼슨이 아니라, 당신 기업의 컨텍스트내에서 의미를 가져야 하는 것이다.
다음은 한 글로벌 기업이 직원들을 평가하기 위해 평가자들이 작성하도록 한 “재능평가서(Talent Review)” 내용이다.
- “I’ve heard he is not very popular”
- “She has a very strong personality, and creates too much tension”
- “How is his attitude these days? In the past, he was pretty negative and pushy?”
- “He seems like a resister”
- “He has a nice personality”
- “____ was very impressed by him”
이 평가항목들을 보면 그들이 원했던 인재는 밀어부치고, 강한 요구를 하며, 결과를 중시한다는 것을 보여주지 않는가.
이 조직 시스템은 나이스하고 순종적인 인재를 찾고 있는 것이다.
바로 자기도 모르게 자기 조직의 현상태를 강화하고 있는 것이다.
이런 일은 흔하다. 조직들은 현상태를 감독하는 독성을 가지고 인재 시스템을 만들고 있다.
그러면서 왜 우리 조직이 도대체 변하지 않는지를 고민하고 있다.
스마트한 조직과 야심있는 CEO는 이 현실을 파악함으로써 자신의 자원과 에너지를 남과 다르게 투자한다.
다시 말하면 우리가 지금 사용하는 인재에 대한 렌즈와 접근법이 우리 자신을 그릇되고 후진하는 방향으로 몰고 가고 있다.
조직이 수 천만 달러를 쓰며 인재를 모으겠다 투자하고 프로그램을 만들기 전, 우선 인재관리의 한계를 이해하고 각 성과 레벨에 맞는 컨텍스트를 조직원에게 이해시키고 만들어야 할 것이다.
Todd Warner is the founder of Like Minds Advisory, a consultancy of veteran executives and practitioners who work with organizations to think differently about execution and the human side of performance.
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